Directivos y gestión del riesgo sanitario

Mientras preparo las maletas para viajar hacia Santiago de Compostela para asistir al XV Congreso de AEGRIS (es difícil gestionar tu maleta cuando partes de 25 grados con un sol espléndido y nos va a recibir la ciudad monumental con una máxima de doce grados y, naturalmente con lluvia), haga un leve repaso a una de las principales herramientas con que cuenta la disciplina de la seguridad del paciente para poder disminuir la incertidumbre en que se desenvuelven los actos asistenciales. No tiene más pretensión esta entrada que realizar un simple recorrido "llano" por el concepto de la gestión de los riesgos sanitarios. Al mismo tiempo quiero dejar claro que aunque creo que la seguridad de los pacientes es cosa de los profesionales y que debe involucrarse en la cultura de los mismos y extenderse en un dirección de abajo arriba, es necesario que se involucren los equipos directivos para que tengan éxito las estrategias y programos que abordemos. Me explico o lo intento. 

En general, podemos definirla como la función que en el seno de una empresa o institución, viene a identificar, evaluar, evitar los riesgos o a reducir sus consecuencias y prever la financiación de las mismas. Esta función descansa sobre una estructura claramente definida en el organigrama de la institución. Gestionar los riesgos en los centros sanitarios es poner en marcha una estructura organizativa para identificar, analizar y reducir los que puedan comprometer la ejecución de los objetivos del hospital, centro de salud o empresa sanitaria.

El objetivo de los centros sanitarios es producir cuidados de calidad, con toda seguridad para el paciente, el personal y los visitantes y de la manera más eficiente posible. Esta producción de cuidados debe integrar exigencias de continuidad, accesibilidad, equidad y, en su caso, de servicio público o de rentabilidad (beneficios empresariales en los centros de titularidad privada, o sociales en los públicos). Gestionar los riesgos no significa eliminarlos de manera radical, sino que en función de su identificación y análisis (su conocimiento), se deben definir las mejores estrategias que permitan priorizarlos y controlarlos o tratarlos, y de poder afrontar sus consecuencias desde el punto de vista económico, (generalmente a través de su aseguramiento) o clínico (mitigar el daño o lesión cuando no se pueda impedir su ocurrencia). 

La gestión de riesgos sanitarios debe ser una tarea institucional o de compromiso de la dirección de la empresa. Efectivamente, los programas de seguridad asistencial han de ser necesariamente avalados por las autoridades sanitarias o los consejos de administración de las empresas sanitarias y necesitan un fuerte compromiso por parte de este nivel directivo. Debe constituir una preocupación constante de la cúspide directiva y debe conllevar necesariamente la asignación económica suficiente y la dotación de recursos humanos necesaria para disminuir la probabilidad de ocurrencia de incidentes, accidentes o siniestros. Mi admirado Jesús Aranaz acaba de referir en un reciente entrevista (2 de abril 2013, Publicación de excelencia sanitaria): "Invertir en seguridad del paciente equivale a ahorrar".

Por tanto, es una cuestión clara que la gestión de riesgos sanitarios engendra un gasto que debe ser asumido de manera institucional como parte de los presupuestos de la institución. Resulta imprescindible disponer de partidas presupuestarias finalistas para poder poner en marcha los programas de seguridad asistencial. Sin presupuesto para este objetivo no puede haber seguridad asistencial.

Además es indispensable la transversalidad de los programas de seguridad asistencial; la estructura organizativa actual de los hospitales organizados en servicios clínicos y no clínicos representa que existan una importante cantidad de interfaces y redes interprofesionales y, por tanto, un reparto de responsabilidades de cada uno de los actores involucrados en el funcionamiento del sistema como un todo. 

Cada servicio individual puede estar tentado de identificar, analizar o revisar solo sus riesgos y ningunear el resto de riesgos de otros servicios y del conjunto del hospital. O, por otra parte, una decisión adoptada por parte de un servicio puede afectar, y de hecho así sucede, a otros (ejemplo, Cirugía y Anestesia). Es por ello que resulta imprescindible que la aproximación sistémica y global a los riesgos cuente con el respaldo institucional y ésta gestión de seguridad se aborde como un todo. Es decir, una mirada transversal que a partir del análisis de los procesos, trata el problema identificándolo en su globallidad y una actuación interdisciplinar (intercambio ideas, proyectos y actuaciones) deben presidir la gestión de los riesgos sanitarios del centro. Sin olvidar una evaluación que objetiva una vigilancia indispensable, la monitorización de los riesgos como activo necesario de su gestión.  

Una serie de puntos comunes a todos los programas de seguridad: 

• Objetivos concretos de mejora, idealmente escritos en el propio plan de empresa o el plan de calidad del centro. 

• Un programa con presupuesto que sea capaz de atender el logro de estos objetivos. 

• Responsabilidades profesionales claramente definidas. 

• Desarrollo de una cultura de seguridad desde los profesionales hacia la cúspide directiva. 

• Un plan metódico, una estrategia clara y una evaluación precisa capaz de retroalimentar el sistema. 

• Vuelta a comenzar desde la nueva situación resultante.

   

 Seguiremos abordando estrategias y herramientas de seguridad del paciente en sucesivas entradas. 

 La seguridad del paciente es un viaje, no un destino (Leape)